因工作需要，受院部派遣，本人于11月14日到浙江大学附属邵逸夫医院（以下简称邵医）开始进行为期一周的医院管理进修。在此期间，我丝毫没有体会到大医院那种居高临下的感觉，而更是一种礼貌谦和，在邵医的领导和相关部室同仁的热情帮助和指导下，使我受益良多，也与邵医的同仁结下了友谊。现将进修期间的体会分享如下：

一、JCI认证

目前，国家新版的等级医院评审标准正日益向JCI靠拢，摒弃了以往偏重设备、规模等硬件设施的考核方法，在关注医疗质量和医疗安全的同时，紧紧围绕医改中心任务，结合公立医院改革总体设计，将评价的重点放在医院公益性、改进医疗服务、患者安全、医疗质量与持续改进、加强护理管理、加强医院管理等工作落实情况，重点考核医院管理理念、服务理念，以及学科建设和人才培养情况、辐射作用等。据了解，邵医所取得的发展最主要得益于其JCI认证的医院管理体系，即最大限度地实现可达到的标准，以病人为中心，建立相应的政策、制度和流程以鼓励持续不断的质量改进并符合当地的文化。邵医质管办员工举例说：从某个方面来说，一个低年资的医师会比一个高年资的医师更加符合一个好医生标准。所以说只要是一家合法的医疗机构，只要其在管理上符合JCI的标准，不论其是否公立、营利，抑或医院等级，都可通过JCI认证。JCI并不与当地的行政政策相矛盾，而是尊重当地的实际情况，不同之处则不作为评审内容，不影响评审结果。JCI并不能直接在经济或者政治上给医院带来利益，而是它能激励医院建立其一套适合医院管理，有利于病人安全的质量管理体系，并不断监控、改进、反馈。通过了解，JCI具可测量性，注重医院的运行流程，以病人为中心，建立起各个有益于病人诊疗、保障医疗安全的流程体系，并重视持续改进，达到医院管理的标准化，使之能够真正的为病人服务。邵医为国内首家通过JCI认证的医院，并高分通过了复评（JCI为三年一评）。JCI除了给其带来医院管理上的规范提高外，还促进邵医得到了国际保险机构的认可，吸引了外籍人员就医，院区还设有国际门诊部，为杭州主要的涉外医院。虽然我们医院刚完成三级医院的评审，距离JCI的标准还很远，但我们在进行各项流程运作时，充分借鉴JCI的监控、改进、反馈机制，也是非常有益的，更何况国家等级医院的新评审标准也正向此靠拢。

二、预约门诊

预约诊疗服务是今年卫生部门在全国医院范围开展的一项重要工作，卫生部要求各地各医院进一步推广预约诊疗服务工作。而门诊预约自其建院伊始就已开展，其现场预约需凭医师出具的预约单到门诊进行现场预约，主要为复诊病人，此方法确保了预约的有效可靠，提高预约效率，预约率超60%。除一般门诊外，设特需门诊，只要肯花120元的挂号费（普通挂号费为8元），就可以不用长时间等待得到专家接诊。我院根据卫生部门部署，也已开展预约诊疗，亦是通过相同的预约渠道，在现场预约的过程中，参照其做法进行现场预约也是未尝不可的。

三、attending负责制

近年，在我国深化医改中出现的一个新方向，即“病人选医生”的就诊模式。邵医实行的是attending负责制，即主诊医师负责制，该制度是国外医院管理中普遍运用并取得成功的医疗管理模式，凸显“病人选医生”。病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术)由一个attending小组全面负责，一个attending小组由一名attending、一名fellow和1～2名住院医师组成，全院约有150余个attending小组。病人来院复诊或再次入院，一般仍由之前就诊时的attending诊治。在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，attending均需在场主持。attending负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医师所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。attending还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生，若有特殊原因不能担任某病人的attending时，必须在征得病人同意后介绍其他attending接手。attending在确保医疗质量的同时，还须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。attending通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任，分资深和资浅，须经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后报院务会批准，才具备该项资格，fellow等亦须考核。其中，attending考核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教能力和专业外语水平。attending负责制及相关的医疗管理制度的实施彻底改变了传统的医疗管理模式，该制度除了符合卫生部“病人选医生”的指导精神外，还体现出以下的优越性：一是医疗的连续性和及时性得到了充分的保证；二是床位周转快、利用率高；三是医患关系比较确定，对提高医务人员的责任心和医疗质量起到了积极的作用；四是有利于青年业务骨干的脱颖而出和年轻医生的培养。

四、无烟医院

创建无烟医院也是今年卫生部工作的重点，据相关报道，此项工作在各地开展的虽有成效，但举步维艰。邵医建院伊始，就提出无烟医院的理念，全体员工及家政服务人员、进修生、实习生除不得在医疗活动场所和工作状态下吸烟外，还不得在院内室外或吸烟区吸烟，员工还和医院签署无烟承诺书，对于“老烟枪”医院还会提供戒烟帮助，自从建院之初无烟理念的提出和后来数年的努力，现在全院员工都是无烟者，连原来的“老烟枪”也都戒烟了。邵医的无烟环境令人舒适，现在在楼宇及屋檐下均不得吸烟，任何员工对禁烟都有宣传和监督的义务，此外，还设有专门的控烟保安，控烟力度强，院内随处均有禁烟标识，标识灵活生动，不呆板，院内一处设有吸烟休息区，但墙上仍有禁烟标识，虽然说偶见吸烟者，但是总体让人感受到这是一所无烟医院，院区内没有传统观念中令人厌恶的“医院的味道”，更没有烟味。这种打造无烟医院，净化医院环境的做法，也应值得我们借鉴。

五、行政管理模式

邵医虽然为公立医院，但是实行的是董事会下的院长负责制，董事会由邵氏基金会、美国罗马琳达大学和浙江大学各方的2～3人组成，董事会一年一次，主要听取医院财务工作报告和对涉及医院发展方向等重大问题进行讨论决策，院长列席。院务会和行政办公会每周交替召开，会前须回顾上次会议议定事项，确保落实情况和回音。每周召开一次周会，通报相关事项。院务会下还设立了专门委员会如奖惩委员会、设备采购委员会、医疗执行委员会、质量改进委员会、安全委员会等，各项措施建议自下而上，经各委员会讨论通过，呈院务会批准后方可付诸实施，这样既保证了医院管理决策能集思广益，又有利于各部门工作的协调开展和保证各项措施的贯彻执行。各项管理工作注重通过院内网交流，而不需纸质，大大节约了资源，与我们的院内管理平台非常相似。

六、人事管理

人事管理为邵医特色，其参照美国的人力资源管理模式，结合我国国情和当地实际情况，形成的自己的人事管理特色，并取得了显著的成效，早年就成为浙江省内卫生系统中唯一全面实行全员聘用合同制的事业单位，为浙江省首家试点医院。

（一）全员聘用制

全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如《员工手册》、《奖惩条例》和严密的《全员聘用制实施办法》及聘用合同的基础上，本着双方自愿、公平合理的原则，经共同签约、合同公证的程序，达成一种双向的选择。所有员工都不受其原有身份的影响，必须经考核后被聘任到相应的岗位，每年年终严格根据岗位职责进行考核，被评定为“一般”者将被逐出科室，连续2年被评定为“一般”者将面临下岗的危险。此种聘用方式在我院也已经开展多年。此外，人事管理系统全面电子化，内容详尽便于日常进行人事管理，减轻了工作负担。

（二）岗位工资制

邵医实行岗位等级工资和档案工资双轨平行机制，打破了医院内部论资排辈及分配上的大锅饭现象，解除了医院员工的后顾之忧．一方面顺应了市场经济发展的要求，激活了竞争机制，增强了员工的责任心，极大地发挥了医护人员的主观能动性和工作积极性；另一方面吸引了人才，实现了人才的合理流动，为医院的不断发展提供了人才保证。具体做法为：按岗定酬，员工在什么样的岗位就拿该岗位的工资，工资标准由医院根据员工所在的岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定。同时实行年晋制，每年由部门行政主管对员工进行考核，员工只要努力工作，在专业技术上积极进取，都可在同一职级上提升一档工资，直到这一职级的最高工资档，当员工提升高一职级后，即享受新的岗位工资，并按照新岗位的标准参加年晋，在实现了员工职业生涯规划的同时，也强化了科主任的行政执行力。此种做法与我院的绩效核算管理非常相似，按岗定绩效，根据工作岗位、工作量、工作强度进行核算，避免了“大锅饭、一刀切”，充分调动员工工作的积极性，吸引人才、留住人才，促进医院各项事业的快速发展。

大处着眼，小处着手，在整体管理上，邵医以JCI为主要管理手段；细节管理上，体现人文关怀，以病人为中心的理念贯穿医院管理始终，从病人出发，建立有效的方法，即时监控及时改进，回归病人，确保医疗安全。目前，我们正以三级医院为平台，不断加强管理，进行医院各项工作规范化建设，汲取国内外先进医院的优秀管理经验对我们是非常有益的，建设闽浙边界现代化品牌医院的工作目标，任重而道远，这不仅是院领导、中层干部等管理层的工作，而是需要我们全体员工的共同努力，共同奋斗，共同建设我们的医院，为群众谋福祉。

二〇一一年十一月